您现在的位置：日本地震震出中国民营企业内控短板
震后，日资企业开始寻找新的供应商，由于没有健全的风险管理和内控体系，一些中国民营企业的合同还是泡汤了
春日的上海，风和日丽。一个电话打到了立信锐思咨询公司总经理杨芳的办公室。对方是上海某民营企业，希望他们帮助公司构建一套完整的全面风险管理体系。
此时距离此次日本地震刚好一周的时间。在杨芳看来，这个电话并不意外。
跨不过去的风险管理
此次日本地震后，日资企业开始在国内寻找新的供应商。由于日资企业下订单之前，需要对供应商进行全面考察，因此，是否可以建立长期的合作关系，取决于考察结果是否合格。
日立公司在安徽芜湖的采购部主管陈晶晶告诉《中国会计报》记者，对新的供应商他们主要考察两方面，“产品的性能和企业的全面风险管理。”陈晶晶解释说，稳定性包括两方面，即产品性能的稳定和供货能 力的稳定，这种稳定性最终取决于企业是否有健全的管理制度以及对各种风险的管控。
外资企业对供应商的严格考核，上述民营企业尽管在产品性能方面具有优势，但由于没有健全的风险管理和内控体系，这次合同还是泡汤了。
临行时，日资企业代表留下一句话，希望他们尽快建立健全的风险管理体系，届时评估合格之后再签订合同。为了不让合同无限期搁置下去，该企业迅速找到专业公司，希望建立企业风险预警、内部控制制度。
在杨芳看来，民营企业中缺乏内控制度的现象非常普遍，这似乎也为它们错失国际订单埋下伏笔。
尼康无锡采购部门的员工告诉《中国会计报》记者，相机中很多元器件是中国工厂完成不了的，日本地震后，这些核心零部件的供应数量急剧减少，尽管这让尼康无锡产生很大压力，但它们依然选择依靠库存而不是寻找新的供应商。
该员工透露，这和中国民营企业没有健全的风险管理体系有关。
在他看来，全面风险管理体系就好比企业的“健康险”，而选择有保险的供应商，合作的安全感更强。特别是日资企业，使用自己熟悉而且长久合作的日本供应商是最好的选择。
风险管理已是战略问题
事实上，即使中国民营企业提供的产品无论从性能还是价格上都满足条件，可精明的日商还是把否具有全面风险管理能力作为首要考核标准，将中国很多民营企业拒之门外。对于发展至今的中国民营企业而言，拥有全面风险管理能力或许已经成为其走向高端迈向国际的关键。
中关村科技软件公司总裁、风险管理专家朱希铎分析说，“知名品牌采购的特点，一是采购规模比较大；二是注重采购产品的品质和可信度；三是考核企业持续的供货能力；四是对产品后续的技术支持和服务。”“这四点不论是生产、支持、技术，看的都不只是产品的个体，而是能力，特别是产品供应商的系统控制能力，企业表现出好的系统控制能力也就意味着企业具有全面的风险管理能力。”朱希铎强调。
对全面风险管理研究了十几年的杨芳深知这几个字在中国的现状，“民营企业基础太差。未来会有越来越多的国内企业面临问题。”日本地震，把企业风险管理意识推上了制高点，特别是对于制造业的中小企业来说，因为自身管理的缺失，它们失去了一些发展壮大的机会，这也许会加速民营企业亡羊补牢的动力。
中国的民营企业发展时间尚短，虽然风险管理是其发展中必经的过程，但朱希铎更愿意把它当做一个发展战略的问题，“民营企业也要做大做强，做大是在做强基础上的。对于成长期的民营企业而言，风险都被规避和控制了，就是 对做强的最好推动。” 建立不等于有能力
受益于地震的启发，有一些企业已经开始有了风险管理的意识并着手建设风险管理体系，但杨芳担心的还有更深层次的问题―― ―执行，“建立风险管理体系和拥有风险管理能力是两个概念。”杨芳始终强调，建立一套全面风险管理的体系或许并不难，难的是真正按照体系设定的流程执行下去。
杨芳的担心并不是空穴来风，深陷“瘦肉精”事件的双汇集团有着健全的采购和质量制度，不是一样没有拦下“健美猪”吗？“建立了这些风险管理体系，不去执行就是形同虚设。”杨芳说。
此次日本地震之后，日立芜湖有限公司马上采取了紧急应对措施，一方面减少产能，依靠在中国和本土的存货渡过难关。另一方面，寻找日本企业在中国的代理商，最后才是对中国的新供货商展开长达半年至1年的考察期。
“我们需要的都是核心零部件，核心零部件如果存在质量问题，对品牌的打击是致命的。考察期较长也是为了避免供应商为应付合作伙伴去临时建设一套全面风险管理体系，而日后却执行不到位，从而导致产品质量不合格。”陈晶晶说。
在杨芳多年的从业经历中，这样的案例屡见不鲜。
很多外资企业在寻找中国合作伙伴时都心存怀疑，为此，它们便要求中方企业签订协议，一旦出现质量问题由中方承担全部责任。
而一些民营企业为了眼前的利益，不惜签订这样的合同，以致在日后发生问题时蒙受巨大的损失。
“企业如果不真正打造全面风险管理的能力，即使建立了风险管理体系，也会因此付出代价。站在国家的角度来看，这种情况持续下去，最终影响的则是国家利益。”杨芳不无担忧地说。
春日的上海，风和日丽。一个电话打到了立信锐思咨询公司总经理杨芳的办公室。对方是上海某民营企业，希望他们帮助公司构建一套完整的全面风险管理体系。
此时距离此次日本地震刚好一周的时间。在杨芳看来，这个电话并不意外。
跨不过去的风险管理
此次日本地震后，日资企业开始在国内寻找新的供应商。由于日资企业下订单之前，需要对供应商进行全面考察，因此，是否可以建立长期的合作关系，取决于考察结果是否合格。
日立公司在安徽芜湖的采购部主管陈晶晶告诉《中国会计报》记者，对新的供应商他们主要考察两方面，“产品的性能和企业的全面风险管理。”陈晶晶解释说，稳定性包括两方面，即产品性能的稳定和供货能 力的稳定，这种稳定性最终取决于企业是否有健全的管理制度以及对各种风险的管控。
外资企业对供应商的严格考核，上述民营企业尽管在产品性能方面具有优势，但由于没有健全的风险管理和内控体系，这次合同还是泡汤了。
临行时，日资企业代表留下一句话，希望他们尽快建立健全的风险管理体系，届时评估合格之后再签订合同。为了不让合同无限期搁置下去，该企业迅速找到专业公司，希望建立企业风险预警、内部控制制度。
在杨芳看来，民营企业中缺乏内控制度的现象非常普遍，这似乎也为它们错失国际订单埋下伏笔。
尼康无锡采购部门的员工告诉《中国会计报》记者，相机中很多元器件是中国工厂完成不了的，日本地震后，这些核心零部件的供应数量急剧减少，尽管这让尼康无锡产生很大压力，但它们依然选择依靠库存而不是寻找新的供应商。
该员工透露，这和中国民营企业没有健全的风险管理体系有关。
在他看来，全面风险管理体系就好比企业的“健康险”，而选择有保险的供应商，合作的安全感更强。特别是日资企业，使用自己熟悉而且长久合作的日本供应商是最好的选择。
风险管理已是战略问题
事实上，即使中国民营企业提供的产品无论从性能还是价格上都满足条件，可精明的日商还是把否具有全面风险管理能力作为首要考核标准，将中国很多民营企业拒之门外。对于发展至今的中国民营企业而言，拥有全面风险管理能力或许已经成为其走向高端迈向国际的关键。
中关村科技软件公司总裁、风险管理专家朱希铎分析说，“知名品牌采购的特点，一是采购规模比较大；二是注重采购产品的品质和可信度；三是考核企业持续的供货能力；四是对产品后续的技术支持和服务。”“这四点不论是生产、支持、技术，看的都不只是产品的个体，而是能力，特别是产品供应商的系统控制能力，企业表现出好的系统控制能力也就意味着企业具有全面的风险管理能力。”朱希铎强调。
对全面风险管理研究了十几年的杨芳深知这几个字在中国的现状，“民营企业基础太差。未来会有越来越多的国内企业面临问题。”日本地震，把企业风险管理意识推上了制高点，特别是对于制造业的中小企业来说，因为自身管理的缺失，它们失去了一些发展壮大的机会，这也许会加速民营企业亡羊补牢的动力。
中国的民营企业发展时间尚短，虽然风险管理是其发展中必经的过程，但朱希铎更愿意把它当做一个发展战略的问题，“民营企业也要做大做强，做大是在做强基础上的。对于成长期的民营企业而言，风险都被规避和控制了，就是 对做强的最好推动。” 建立不等于有能力
受益于地震的启发，有一些企业已经开始有了风险管理的意识并着手建设风险管理体系，但杨芳担心的还有更深层次的问题―― ―执行，“建立风险管理体系和拥有风险管理能力是两个概念。”杨芳始终强调，建立一套全面风险管理的体系或许并不难，难的是真正按照体系设定的流程执行下去。
杨芳的担心并不是空穴来风，深陷“瘦肉精”事件的双汇集团有着健全的采购和质量制度，不是一样没有拦下“健美猪”吗？“建立了这些风险管理体系，不去执行就是形同虚设。”杨芳说。
此次日本地震之后，日立芜湖有限公司马上采取了紧急应对措施，一方面减少产能，依靠在中国和本土的存货渡过难关。另一方面，寻找日本企业在中国的代理商，最后才是对中国的新供货商展开长达半年至1年的考察期。
“我们需要的都是核心零部件，核心零部件如果存在质量问题，对品牌的打击是致命的。考察期较长也是为了避免供应商为应付合作伙伴去临时建设一套全面风险管理体系，而日后却执行不到位，从而导致产品质量不合格。”陈晶晶说。
在杨芳多年的从业经历中，这样的案例屡见不鲜。
很多外资企业在寻找中国合作伙伴时都心存怀疑，为此，它们便要求中方企业签订协议，一旦出现质量问题由中方承担全部责任。
而一些民营企业为了眼前的利益，不惜签订这样的合同，以致在日后发生问题时蒙受巨大的损失。
“企业如果不真正打造全面风险管理的能力，即使建立了风险管理体系，也会因此付出代价。站在国家的角度来看，这种情况持续下去，最终影响的则是国家利益。”杨芳不无担忧地说。
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